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干部不是培養出來的,而是打仗打出來的

發布人:admin     發布時間:2019-11-08 17:37
俗話說,思想和路線問題解決了,接下來最重要的就是干部。
 
華為是如何選拔干部的呢?
 
簡而言之:猛將必發于卒伍,宰執必起于州郡。這個意思就是,干部不是培養出來的,而是打出來的。
 
任正非曾這樣解釋這個問題:“將軍是選拔出來的。不是因為學習了就可以當將軍,但是不學習肯定不能當將軍。我們不是在教科書上紙上談兵,不能以技術標準來考核任職,這是學生的考核標準。將軍應該是打出來的,是選拔出來的。”
 
具體怎樣才算是“打出來”?怎么選拔,體現在華為的干部使用與管理上,就是“三優先”,最終通過“賽馬”的方式賽出來。
 
 
 
優先在成功實踐和成功團隊中選干部
 
打勝仗多的地方和團隊,出現干部的機率也就大。這個成功,是市場一線項目上的成功,是產品研發上的成功,也是流程引入變革上的成功……
 
譬如說,華為的變革一直在進行,對于哪些干部可以主導變革的,有以下的規定:
流程變革必須以有成功業務實踐經驗的干部為主,流程專家為輔,聚焦主業務流、從業務作戰一線開始展開。沒有基層成功業務經驗的人,不能擔任正職。
 
從一線平臺(支撐部門)精簡下來的、有成功實踐經驗的員工,優先補入總部機關崗位。而對總部機關精簡下來的、缺少實踐經驗的優秀干部,可以進行專業業務培訓,合格后補入相應的作戰部隊。
 
 
 
 
優先在主戰場、一線和艱苦地區選拔干部
 
主戰場不一定就是現在產出多的戰場,而是公司的戰略重點戰場。比如華為十分強調小國(如加勒比地區等)經營管理經驗,因為有些國家、地區雖然小,但是他們的戰略地位對于整個公司來說卻至關重要。
 
而且經營不如大國完善的平臺,需要協調管理的方方面面更多,更加能夠鍛煉干部。能夠克服物質上的艱苦,取得突破,這些都應該納入選拔干部的優先考慮之中。
 
譬如:華為倡導從小國開始做綜合變革。各類人員作為種子投入進來,鍛煉出來后,再散播到四方。
 
“通過小國綜合管理變革,我們想要讓一批真正有真知灼見的人成長起來。我們要建一個戰略預備隊,就是從公司抽一些有實踐經驗的基層員工,包括GTS、財務、供應鏈等的一批有志青年上戰場。在小國實現LTC落地、賬實相符和‘五個一’后,一批攻城部隊就往中等國家走,留下一批守城部隊負責經營。這樣的話,我們從小國,到中型國家,到大國,全球會戰完畢后,3年你不就從士兵到將軍了嗎?”
 
 
 
優先在影響公司長遠發展的關鍵事件中選拔干部
 
當年的日本3.11大地震中,一些中方員工驚慌失措,圍著當地華為負責人發難:日本地震了,我們還留在這里干什么?
 
而日本本地員工和客戶,也問到:地震了,我們日本人沒處去,你們中國人是不是可以回去了?其實,日本人是做了一個很含蓄的表達:你們中國人平時來賺錢,這時是不是想溜了?
 
這句話,其實就意味著:要是溜了,你們以后就別想再進日本市場了。
 
如果此時,管理者對公司的價值導向、干部的使命,沒有一個清醒的認識和堅持的話,很可能就會因為一時的動搖而拋棄客戶、拋棄日本員工,從而使得公司永遠失掉商業信義,也失掉市場。
 
于是,日本當地的那位華為負責人,將自己關在辦公室一個下午后,做出了決策:首先,他用英文給所有中日華為員工寫了一封信,核心大意就是,我會和大家在一起,我們會和我們的客戶在一起。
 
其次,他在大阪建立了第二應急中心,一旦東京真的出現了問題,會在大阪地區繼續維護住客戶的網絡。
 
凡此種種,讓大家的心安定了下來。那時正好是華為4G設備進入日本測試的關鍵階段,于是華為日本代表處的員工,不分晝夜、加班加點地與客戶一起抓緊測試。
 
雖然還有一些余震,雖然福島核電泄漏還有一些陰影,但是在核心管理團隊的帶動之下,大家像日常工作一樣,井井有條地完成著自己的任務。當時,我也奔赴到了一線,用手中的相機和筆,忠實地記錄下了這些場景,并放到公司的內部網站上,讓公司全體員工知道日本一線究竟是什么情況。
 
 
正是因為這樣的關鍵時刻的抉擇,贏得了客戶的信任與尊重,華為的4G設備順利地進入了日本這種高端市場,并大規模部署在東京、大阪、京都、札幌等日本主要城市。
 
 
如果上述三個條件,候選人的差別都不大時,那么就把這些候選人放到同一條競賽線上,進行賽馬。如何賽呢?
 
此時,核心價值觀是基礎,品德與作風是底線,干部四力(決斷力、執行力、理解力、與人溝通的能力)是期望與要求,而績效則是分水嶺,是必要條件。
 
只有那些在實際工作中已經取得了突出績效,且績效考核橫向排名前XX%的員工,才能進入干部選拔流程。茶壺里的餃子,華為是不承認的。
 
 
當然,現在華為的人才也已經多樣化了。在預研的科學家人才領域,就不搞田忌賽馬。因為很多科學理論,不是一朝一夕就能夠看出結果的,所以華為會給空間、時間。只要科學家理論構建能力、科學家數量、核心能力,拿最好的產品與最好的企業相比,比業界競爭對手在數量上多、水平上高、能力上強,就行了。
 
另外,如果員工正在華為大學學習,沒有達到賽馬條件的,還是可以通過考試來比一比的。
 
從華為選拔干部的方式中,我們能夠總結出以下兩點:
 
1. 在企業中,干部不應是培養出來的。而應該多給他們上戰場的機會,在戰斗中打出來,在賽馬中賽出來,這樣其實才是對干部最大的愛護;
 
2. 公司應該加強對干部的循環賦能,讓艱苦地區打仗的干部,多一些接觸新技術的機會。但是歸根到底,學習是自己的事情,所謂“千秋邈矣獨留我,百戰歸來再讀書”。
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